中國飼料產業在近幾年的時間中盡管發展已久很快，但是相對于之前來講發展速度明顯減緩，同時也開始進入到了微利時代。上一年中發生的禽流感等事件讓我國的飼料產業身受重創，那么在新的一年中國飼料產業又將迎來怎樣的發展變化呢?

2013 年已經落幕，驀然回首，中國飼料業界經歷了比較艱辛的一年。一些管理粗放、缺乏成本控制和風險抵御能力的飼料企業備受煎熬;優勢企業則趁機跑馬圈地，四處 出擊，并購戰略進行得如火如荼。告別“高速增長時代”后的“中速增長時代”，如何適應新的生存法則，成為很多企業的重中之重。

行業變革使其中的每一個人都無法置身事外。面對未來，一些人揮別過去，自立門戶，試圖成為顛覆者;一些人選擇繼續奔跑，四處出擊，鞏固行業領先地位;一些人閉門謝客，思考自我轉型，尋找全新動力……這些對行業生態有動物般直覺的人，用各自的姿態迎接變革的挑戰與機遇。

各種力量不斷交匯、對抗，無形中也加速了飼料行業的轉型。

2013年，用“舉步維艱”來形容飼料業的發展并不為過。從豬價“破六”，到H7N9禽流感席卷整個家禽業，再到陰雨天氣影響水產投苗，還有貫 穿全年、一漲再漲的蛋白原料價格，這些不利因素最終造成2013年飼料需求萎靡不振。據統計監測數據預測，前三季度全國飼料總產量13 600萬噸，同比下降8.7%。另據農業部重點跟蹤的160家飼料企業統計數據顯示，10月份飼料總產量同比下降0.9%，11月份同比增長1.1%。 12月的數據盡管沒有出來，但2013年飼料總產量下降基本是定局。倘若如此，這將是我國飼料產量近三十多年來首次出現下降。

產能出現過剩，競爭壓力增大，生產成本增加，利潤持續下滑，飼料企業已經從高速發展階段逐漸過渡到中速發展階段，這給行業整合帶來了契機。 2013年，最引人關注的收購應該屬于天邦收購在美國納斯達克主板上市的養豬、飼料知名企業艾格菲國際持有的艾格菲實業100%股權。根據協議約定及雙方 協商，最終收購價格為4688萬美元。以動保起家的天邦繼諸多飼料公司后，正式開始了產業鏈下移的戰略。據傳天邦將采用“資本+技術托管+豬場硬件資源和 現有品牌”的深層資源整合模式來運作養豬項目，這將是一種中國養豬產業資源深層整合的新探索、新嘗試。

當然，對天邦來說，與艾格菲之間的整合才剛剛開始，談成功為時尚早。如何解決養豬項目最為核心的技術難題依然是正邦面臨的最大挑戰，怎樣利用艾格菲的豬場硬件建設、管理模式、現有資源以及品牌，也是非常大的考驗。

飼料領域，海大集團在2013年3月19日宣布以5050萬元收購廣東現代農業集團研究院有限公司100%的股權。后者技術核心競爭力在于生物 制品的研究，有幾個相對成熟的疫苗可以上市。生物制品屬于高科技產品，產品技術含量高，利潤以及產品附加值都比較大，競爭相對較小，不容易被模仿。收購完 成之后，既有利于海大從高端介入畜禽產業鏈，提高海大的盈利能力，也有利于提高海大生豬產業鏈的技術服務水平。后者對于謀求做大畜禽料的海大而言，才是這 次收購的關鍵價值所在。

除外，大北農收購南京天邦、通威收購珠海泓大、唐人神收購山東和美40%股權、金新農收購清遠佳和農牧20%股權等事件，都釋放出一個強烈的信號——優勢飼料企業可以挾資本之利，通過收購來彌補自身市場布局、產品布局的不足，推進戰略轉型，從而掌握行業轉型的先機。

當然，怎樣讓并購產生“1+1>2”的結果，依然是一件令人頭疼的事。自從2011年2月14日荷蘭泰高國際集團宣布以約4000萬歐元 收購中國世海飼料有限公司100%的股權之后，雙方還沒有碰撞出大家所期待的火花，反而在2013年暴發一場裁員風波，業務員、經銷商與管理層的矛盾至今 沒有得到完善解決。兩年時間里，世海的業績下跌了60%，累積應收賬款超過1億元。這種企業之間的經營理念、管理方式、企業文化的融會貫通，始終是飼料企 業整合路上的一塊堅硬的絆腳石。

除了并購，飼料企業開始探索各種各樣的合作關系。2013年最典型的例子是 5月份新希望六和股份有限公司宣布與廣州谷旺公司聯合成立廣東六和飼料有限公司。其注冊資金8000萬元，新希望六和占股61%。通過這樣一種全新的合作 方式，新希望六和試圖加快對廣東飼料市場的深耕細作。新希望六和看中的是以李維峰為首的團隊在廣東擁有很多資源，也熟悉廣東市場，而李維峰則希望借助新希 望六和在品牌、技術、采購、資本上的綜合優勢，采取兼并、合作或者租賃的方式，迅速地擴大產能，提高市場份額。李維峰在接受采訪時介紹，廣東六和的月銷量 已經超過1萬噸。兩者的結合，至少從目前的銷量上來看，是雙贏的。  

有了新希望六和和廣州谷旺合作的這種先例之后，禾豐與廣州大源、通威與大馬皆富集團相繼宣布了各自的合作計劃。未來這種合作模式預計會更多地出現。

當然，這種以快速進入某個優質市場為目標的飼料企業間的合作對雙方都有很多潛在利益，但同時也有很多必須克服的課題。比如如何制定、實施公司戰略，如何建立風險承擔機制，如何分配利益，最大的挑戰則是彼此之間的信任如何長久保持。

2013年，飼料企業的一大主題是“控制資金風險，收緊資金鏈”。很多飼料企業(特別是水產料企業)都重新制定銷售策略，減少或者取消了收取經 銷商預付款的政策，嚴格把控賒欠額度，對業務員應收賬款的要求也有所提高。為求快速降低管理成本和機會成本，一些飼料企業則上演了戰略性裁員，準備瘦身 “過冬”。相比之下，裁員是一劑猛藥，雖然可以減輕一些負擔，但無疑也更加簡單粗暴，“節流”卻無法“開源”，不啻為“下策”。

這一年，市場開拓難度加大，利潤持續下滑，讓大多數飼料企業如履薄冰。前三季度，10家上市飼料企業利潤總額36.86億元，同比下降 3.15%。營業利潤35.42億元，同比下降3.17%，實現凈利潤31.92億元，同比下降3.78%。營業成本同比增加2.58%，銷售費用、管理 費用、財務費用三項共占營業收入的6.77%，2012年同期為5.76%，上升了1.01個百分點。十家飼料上市企業整體出現利潤顯著下滑，昭示著三十 多年來那個輕易就能賺錢的時代漸行漸遠。文武之道，一張一弛。對于習慣規模擴張的行業企業家來說，在一個不確定的、不再提供高速增長的環境中，如何保持企 業自身的發展，回歸顧客價值，是急切需要補上的一課。

未來的競爭，一定不是規模和價格的競爭，而是品牌、品質的競爭。通過減少賒銷來控制風險，通過提升經營管理水準、技術水平、服務質量來提升盈利能力，而不是靠規模取勝，才是真正的核心競爭力所在。

馬太效應使然，強者愈強，弱者愈弱。沒有規模便沒有討價還價的籌碼，規模效益是過去三十多年飼料企業擴張的主要目的。當規模化競爭趨于飽和，守 住市場、開拓市場的難度都在增加。飼料業從過去的高速發展，會逐漸回歸到一個相對理性的發展水平。那么，隨著養殖業規模化水平提高，飼料業集中度穩步提 升，年產5 萬噸以下的飼料廠會遭遇到更大的生存挑戰。現在飼料市場的競爭是大企業與中小企業的短兵相接，未來則是大企業之間的龍爭虎斗。

中國飼料業增速放緩已成現實，但東南亞、中非、南美的飼料需求正在快速增長。因此，一些資金雄厚的國內優勢飼料紛紛出國尋找商業機會。新希望海 外布局的重點落在東南亞，準備向南亞、中非及中歐擴張，并在南美主要發展飼料原料基地。據了解，目前新希望已經有24家海外工廠，未來會以每年至少8家以 上的速度向海外擴張。自主建廠與海外資產并購是新希望海外戰略推進的“兩條腿”。

在海外市場嘗到甜頭的還有海大。海大越南子公司晟龍生物科技有限公司2013年蝦料銷量有望達到6萬噸，實現翻倍增長，占比海大全年蝦料銷量的20%左右。整個東南亞地區的對蝦飼料市場容量為150萬噸，越南市場就有50萬噸。

這一年，最引人矚目的飼料企業當屬大北農。9月30日，邵根伙博士向習總書記匯報了農業生物技術的前沿發展與大北農最新科技創新成果。這一事件，除 了讓大北農股票漲停之外，也讓其賺足了“眼球經濟”，更重要的是，這對大北農今后的全國布局大有裨益。隨著豬飼料為基礎的綜合服務平臺進入佳境，大北農已 經開始在疫苗、種豬業務上發力，繼續完善產業鏈布局。其中，2013年大北農疫苗銷售規模約2億，3-5年后有望上10億;大北農核心原種豬數量預計 2014 年可達5000頭，居國內前五。未來7年內，大北農還準備投資100億元人民幣的真金白銀，在黑龍江省的巴彥、賓縣、湯原等15個縣(市)用于生豬產業建 設。

另一家在全國知名的產業化經營企業溫氏在12月25日已經宣布2013年上市肉豬突破1000 萬頭，上市規模亞洲居首，成為美國的史密斯菲爾德公司之后世界第二大的生豬生產企業。溫氏在1997年開始發展養豬業，從0到1000萬頭上市，只用了 16年的時間，每年肉豬上市數量的平均增長速度超過了30%。外界除了再次深刻認識到“公司+農戶”模式的強大生命力之外，也對農牧業的巨大商機趨之若 鶩。值得一提的是，養殖機械設備與物聯網技術的集成應用，讓溫氏如虎添翼。

來自互聯網層面的技術變革正在引起生產方式和生產關系的洗牌與重組，已經在出版、傳媒、零售、手機、電視、服裝、通訊、金融等行業掀起風暴，并 且開始影響傳統的農牧業。當互聯網遇上農牧業，或許生存法則、商業模式、競爭格局將被重新定義，在讓優勢飼料企業看到蘊藏的巨大商機的同時，也讓新銳中小 飼料企業看到了“逆襲”的希望。但是，有互聯網沖動的飼料企業，仍需要圍繞提高用戶體驗、用戶價值這個中心去開展工作，首先就是踏踏實實地用互聯網的方 式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。

不論商業世界如何變遷，人是永恒的主題。變局之下，人事紛紜，如人飲水，冷暖自知。

在馬云、史玉柱、柳傳志等“急流勇退”之后，中國民營企業“常青樹”劉永好在自己62歲之時，宣布辭去新希望六和董事長一職。與馬云、史玉柱退 居幕后有所區別的是，劉永好把而立之年的女兒劉暢推到了前臺。相同的是，他們實質上都是“退而不休”。為確保新老交替相對穩妥、可進可退，劉永好選擇了一 個看起來保險的傳承模式：女兒劉暢接任董事長，陳春花為聯席董事長兼首席執行官，陶煦續任公司總裁。怎樣讓新希望六和這艘巨艦煥發活力，從優先追求規模成 長，轉向效率、效益驅動，重塑企業文化，是新管理層面對的最大挑戰。劉永好推行的“混合制家業傳承模式”為中國企業提供了傳承新思路。至于成功與否，取決 于新希望六和能否順利應對這些挑戰，并實現自我轉型。

從基層業務員干到上市集團總裁的何顯坤也在2013年離職。當他再次出現在行業面前，身份已經是廣州多可得生物科技有限公司的董事長，跟他同行 的還有曹奇堅(原多可得董事長)、葉肖學(原廣東王將種豬場的總經理)等一批富有實戰經驗的高管。他正在按照自己的想法改造多可得，包括骨干人員股權激 勵，并確立了飼料營銷與養豬服務兩條腿走路的戰略。

這一年，被薛華寄予厚望的李維峰突然辭職，以創業者的身份，重新回歸老東家新希望六和。李維峰提出了廣東六和豬料三年力爭做到前五，五年力爭做到前三，未來的日子里，難免要與豬料業務快速發展的海大狹路相逢。

這一年，薛華和陳俊海都反復提到了“反思”一詞，將更多精力放在組織變革上面。在競爭空前激烈、高度不確定的環境下，有更高感知力、更好適應性的組織結構將是幫助企業贏得未來的最大籌碼。

相信在新的一年，政府將不遺余力地完善飼料工業生產與監管體系。行業也將進入的門檻明顯提高，企業規范化水平明顯提高，違法成本顯著提高。同時，“飼料夢”也將露出真面目。